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不要用战术的勤奋掩盖战略的懒惰

根本上讲,一个公司的最大瓶颈是CEO自己,如果CEO自己不能成长,他就不可能带领这家公司走向更大的机会。

不过,光有CEO的成长是不够的。一旦团队没有跟上步伐,必然出现业务的崩塌。因此,CEO的管理方法显得尤其重要。

但是,互联网公司的管理不像传统的生产线管理,互联网公司要求每个人的目标都必须很明确。

我们先从一场经典战役说起。

解放前夕有一个三大战役,那时国共在辽沈交锋。东北靠近苏联,工业基础好,具有重要的战略意义。敌我双方把所有精锐都派到了东北。

中共认为:经过两次战役以后,沈阳、长春都快沦陷了。东北成了中共第一个在全国形成局部战争兵力的地方,只要打一场大战,解放全东北,进而就能解放全国。

林彪带兵打长春和沈阳,但长春打了半年没打下来。锦州、沈阳、长春这一线是著名的关宁锦防线。从明朝开始,这条线两边都是山,只有锦州是唯一入关口。林彪想从大城市打,最后进军关内。但这种方式会给国民党守军留下逃回北平的机会。

毛泽东要求林彪带兵直接切入锦州,先把锦州拿下,再拿东北,最后干掉所有的国民党部队,解放全中国。但是,攻打锦州非常困难。锦州有一个城叫营口,国民党可登陆营口,直接增援锦州。同时,华北的傅作义军团也可从长城沿海直接攻击锦州,而且国民党还有50万大军候在北平。如果锦州没打下,等国民党两边援军一上来,沈阳再顶上来,中共很可能被反包围。

林彪一辈子以谨慎著称,不打无把握之仗,锦州之战凶多吉少,他非常犹豫。后来,毛泽东给他发了十几份电报,下令一定要打,否则东北战役无法解决。后来,林彪被迫受命攻打锦州,带了所有部队倾巢而出,拿掉了锦州。

锦州一被拿掉,沈阳和长春两个城市立刻土崩瓦解,全国的解放时间从五年缩短到两年多。其实,这就是一个地方解决了全中国的战斗。

我反复想,林和毛的差距在哪?

林彪也是世界级的元帅了。我觉得差距就在于打不打锦州这个简单的目标点上。这个点看上去很简单,但是敢不敢做出这个决定非常困难。

作为一个统帅,你有没有可能找到你自己产品上的“锦州”,去找到这个点,把目标树立起来,然后竭尽全力去打,这点非常重要。

再来看另一场战役。

二战时期,斯大林肃反,为了排除异己,上台后把苏联高达80%以上的高级军官全部杀掉,集团军的首脑基本被杀光。希特勒激动得恨不得授予斯大林“铁十字勋章”。因为一个军队的战争,即使这个高级将领在战争中带领杀敌,死亡率也不可能高达80%。当时希特勒说了一句话:苏联是“没有狮子的钢铁巨人”,就是懦弱的钢铁巨人。

之后,当德国和苏联打起来的时候,由于大部分集团军被干掉了,苏联提拔了很多战斗英雄。有一个战斗英雄是团长,一年之内连升五级,变成集团军的司令。此英雄是攻坚一把手,按理说作为集团军司令,必须第一时间找到突破口,但他不是。他的集团军70多万人被围时,他做的第一件事情是砸掉电台,防止被敌人偷掉。一砸掉电台,70万人找不到他,没有命令。最后他抱起炸药包,冲向敌人的坦克,炸药包响起,集团军长粉身碎骨。他死了没关系,关键70万大军就像无头苍蝇一样全部投降。

所以,德国进军那么快,除了苏联没有做好准备之外,与它缺乏高级将领,没有战略目标有非常大的关系。

雷军有一句话非常有道理,他说,“你不要用战术的勤奋掩盖战略的懒惰”。有时候,我们花在目标思考上的时间太少。思考目标这件事很难,我们不愿意去思考,一味地埋头干活。其实,我们不过是用战术的勤奋掩盖了战略的懒惰。

回到互联网公司的管理。

它和以前的传统行业不一样。传统公司比较静态,一个岗位可以干十年,工作基本不变。只要位置没有升迁,岗位职责几乎不变。CEO批俩文件,年终做个预算,年底一看10%的增长,大家都很开心。这是传统的公司。

互联网公司的管理,要求我们必须主动梳理目标。从自身所处的不同层级,思考不同目标,而不是沿用传统以执行为核心的方式去思考。

你必须想清楚目标,然后才能去求胜。

“目标”要极简,要聚焦

我记得,2012年我们开始做猎豹浏览器,花了那么多心血,最后发现一个抢票最有效,其实这就是一个非常重要的目标点。但情况往往是,我们很难确立一个目标。怎么办?

首先,这个目标要尽可能简单,简单到说出来白痴都能听懂,这才是靠谱的目标。实际上,找出这个点非常非常难。尤其在公司层面,做出几个重要的简单的目标点,比想象得要困难。

其次,这个目标必须聚焦,要知道,目标不能聚焦,路径和资源也都无法聚焦。

虽然互联网公司强调小组化,但小组化的前提就是目标的聚焦化。围绕一个目标去展开小组,想好目标以后,围绕这个目标规划一系列路径。在这个路径里,把每个小组布置上去,也就是你的资源。就像决定打锦州之后,就知道哪儿要布一个纵队进行攻克,哪儿打后援攻城墙。

所有的聚焦都源于目标,想不清楚目标就无法聚焦。最怕的结果是什么?是每个地方都买一点保险。这是我跟很多人交流的感受。

大家都认为也许试试就出来了。请放弃这个幻想,试是试不出来的。你自己都想不清楚,你怎么凭几个人就试出来了呢?必须在运动中找机会,要在各种星星之火中找到燎原之势,这就是管理者最重要的责任。否则都等它长成参天大树了,还要你来管理干嘛。早期摸方向的时候,容许一定尝试,但要尽早找到目标点,实现路径、资源的聚焦。

如果以上方法都试过了,还是一头雾水,也不要着急。我每次想目标的时候也很头疼。一个手机就这么大,也不可能做成卡车,相对容易聚焦,但是一款工具软件经常被竞争对手抄袭,搞得头都大了。后来我发现,自己对目标的聚焦点想得不够,就是对用户的本原想得不够。

我经常说,要有像宗教一般的信仰,要找到物质的本原,找到产品的本原,而这个本原就是用户的需求。找到这个核心点的需求,然后把目标树立起来。

死磕“路径”,层层剥笋